0 导言

组织关心的变量：

• 自变量：个体水平（能力，技能，态度，人格……）
• 因变量：绩效，离职，满意度，敬业度……

1 概论

组织行为学说

定义 一门研究个体与群体在组织中行为并加以应用的学科。

目标 描述，解释，预测，控制，改善

双重目标：组织与员工共赢

组织动力

• 人：组织需要为人服务；管理者需要适应劳动的多样性
• 结构：决定了组织中人与人的关系和每个人的角色；容易带来合作、协调、决策的困难
• 技术：赋予人类工作并改善工作绩效的资源
• 组织运作的环境：政治的，经济的，文化的……

组织与管理

• 发展历史
  • 苏格拉底：下级愿意服从，争取同盟与支持者，有能力保持人力物力
  • 马基亚维里：公众认可，凝聚力，统率力，励治图存
• 组织 and 管理
  • 组织 两个或以上的个体以一定方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按照一定规则从事活动的群体或社会单位
  • 管理 让别人同自己一起工作，通过别人来达到组织目标的过程
• 双系统：技术系统+社会心理系统
• 产生原因：垄断资本主义成型，工业心理学的最早发展

理论架构

• 认知理论

  • 行为的来源和受影响
  • 强调人类行为积极自由的一面
  • 通过期望、需求等概念解释
  • 认知先于行为

• 行为主义理论

  • S-R 理论
  • 环境决定行为

• 社会认知理论

  • Bandura 认为，以上都对
  • 组织参与者，组织行为，组织环境间的关系

基本主张（？）

• 人本
• 结果
• 权变
• 系统取向

2 组织行为学模型

OB 模型图

管理哲学，愿景 -> 组织文化（受到正式/非正式组织，社会环境影响） -> 领导，沟通，群体互动 -> 工作生活质量 -> 动机 -> 绩效产出

顶层设计要素 x5

• 管理哲学
• 价值观
• 愿景
• 使命
• 目标

人性假设 x4

• 经济人 - X理论 - 任务管理
• 社会人 - 人群关系理论 - 参与管理
• 自我实现人 - Y理论 - 民主/自我管理
• 复杂人 - 超Y理论 - 权变管理

组织哲学模型 x4

• 独裁模型
• 看护模型
• 支持模型
• 社团模型

选择依据：社会文化，经济复杂程度，工作程序化，体力/脑力，个体/团队

3 技术与环境的影响

技术与文化

1. 信息技术革命：影响组织的功能，工作行为

2. 全球化：经济一体化，文化交融化，思维多元化……

3. 文化差异：自我观（人性），自然观，物质观，人群观，时空观（并行/串行，过去/未来，公共/私人） 文化维度

   • 霍夫斯台德：个人主义/集体主义与权力距离，不确定感的规避，男性气质/女性气质
   • 汤皮诺：普遍主义/个别主义，个人主义/集体主义，中性/感性，精确/弥散，成就/归属

   跨文化差异

组织与个体的互动

1. 组织影响的合法领域：岗内/外，与工作有关/无关
2. 隐私权
3. 纪律
   • 预防性：为了鼓励员工遵守标准和规章以杜绝违规行为
   • 纠正性：对违反规章者的纠正行动
4. 个体对组织的责任：双向责任；表示方法：更高效地工作，组织成员感，道德行为，内部员工揭发
5. 组织成员感：根据社会交换理论，组织期望员工的工作超过规定，成为好的组织成员

4 社会系统与组织文化

社会系统的概念

定义 在交往过程中形成的人际关系网络；包含成员间的相互关系和组织对外一切人际交往

• 社会均衡：动态的工作平衡状态
• 经济契约：交换关系，员工付出时间、才智与能力 <=> 工薪与适当的工作环境 心理契约：对经济契约的补充，忠诚贡献 <=> 工作安全感……（更大的行为约束力，持久力）

社会文化价值观

工作伦理：人们将工作视为自己人身中最重要的目标之一，以工作为乐趣，对组织和目标充满了责任感。

角色

定义 个人与他人交往时应该采取，并且能被他人预期到的行为模式；反映了他在社会系统中的地位，以及他的权利和义务、特权和责任。

• 角色冲突：不同的人对某个角色的期望或觉察不一致
• 角色模糊：组织对某个角色的规定不明确，或者根本没有规定

地位

定义 一个人在群体中从属的社会等级，反映了一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度

• 群体具有地位系统/等级系统的属性
• 地位焦虑感：对于自己所处的地位表示强烈不满
• 地位象征：附属于人或工作场所的外在可见的事物，反映了一个人的社会等级
• 决定因素：教育，工作职位……（冲突的一个来源）

5 知觉与归因

知觉谬误

罗森塔尔效应，自我验证预言

知觉的性质

• 知觉是经验基础上对感觉信息的解释，而不是准确的记录！
• 可被类比为过滤器，因人而异
• 知觉偏差

知觉的选择性与组织

• 即便在阈限上，人们也只能选择一部分信息加工
• 影响因素：外部（环境，强度，大小，运动……），内部（经验，定势，兴趣，动机）
• 知觉组合：封闭性，连续性，接近性，相似性

社会知觉

涉及我们如何认知、觉察他人

• 知觉者特点：

  1. 通过了解自己从而更容易准确了解他人
  2. 一个人本身的个点特性影响到他看到他人的特点
  3. 自我接受的人更能看到他们的积极方面

• 被知觉者的特点

  组织越大，层级越多，权利距离越大，约可能忽视下属的意见 => 走动式管理

其他方面

• 刻板印象：将人分类到独特阶层的倾向

• 晕轮效应：对人的整体知觉建立在某个特征上，从而掩盖了其他特征；一般坏的方面称为“犄角效应”

• 场依存性

• 归因：人们如何知觉自己和他人行为的过程；个人（内）归因 vs 环境（外）归因

  下级应多将成功归因到自己

7 人格与态度

人格

定义 稳定化的，习惯化的思维方式和行为模式

1. 特征论：特征（可观察的长时间存在的行为模式），用有限的少数词汇描述

2. 气质测验：行为作业化的纸笔测验；考察活动的时间和能量特征

3. 自尊，特别是基于组织的自尊（OBSE）：作为组织成员在组织环境下工作时，个体自己知觉到的关于自我的价值

   高自尊 => 更好地处理失败，正确对待批评和挫折；积极看待自己；感到独特、安全，能与他人相处好

4. 大五

5. 控制源取向：人们考虑他们控制自己命运的程度所形成的态度

6. MBTI

7. A/B 型人格

态度

概念 涉及认知、情感和信念，在很大程度上影响员工如何知觉环境，致力于既定行动，以及最终如何完成任务

与工作有关的态度

1. 工作满意度：员工对自己的工作是否喜欢的感情和情绪
   • 着眼于个体（士气），整体、多维性，稳定性，环境影响
2. 工作投入：员工在工作中的深入程度、花费时间和精力
3. 组织忠诚度：员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度
4. 变革态度
5. 组织公正感

组织承诺

• 情感承诺
• 继续承诺
• 规范承诺

7 组织激励

激励模型

动机 一个开始于生理上或心理上缺失，而激发行为或驱力，使个体朝特定目标努力的过程

管理者的职责就是确立、理解员工的驱力与需要，引导员工行为并给予激励，从而实现任务绩效

激励循环：需要和驱力 -> 紧张 -> 努力 -> 绩效 -> 报酬 -> 需要的满足

需要的内容理论

1. 动机的三重需要理论

   • McClelland 提出四种驱力：成就，归属，权力，能力
   • 不同管理层级的配置：权力（高层>中层），成就（高层<=中层），亲和（高层<中层）

2. 人类的需要——激励的内容理论

   马斯洛的需要层次理论：自我实现，自尊，归属/爱/社交，安全，生理

3. 赫兹伯格的双因素保健——激励理论：不满意的反面是没有不满意

   激励因子涉及工作内容，对应满意

   保健因子涉及工作环境，对应不满意

4. 奥德弗的 ERG 理论：成长需要，关系需要，生存需要

5. 内源/外源动机

行为/学习理论

1. 行为矫正——动机的过程理论
   1. 效果率（SKinner）：通过改变行为的结果，能够塑造行为
   2. 管理者的应用（使用/撤销）×结果的性质（负面/正面）
   3. 塑造：系统地和渐进式地应用正面强化，使员工趋近于理想行为
2. 班杜拉社会学习理论：观察学习/替代学习，榜样作用

过程理论

1. 弗雷姆(Vroom)的期望模型：动机=效价（需要多少报酬）×期望（产生成功绩效的概率）×工具（对报酬的期望）

2. 比较模型：员工相互观察

   Adams 的公平理论：比较自己和他人的投入/产出比率来做出公平性判断

   公平敏感度

8 沟通管理

定义 沟通指信息在人与人之间的传递：一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。

基础知识

1. 重要性：促进更高的绩效和工作满意感

2. 沟通过程中的信息丢失：多数发生在管理层

3. 潜在问题：现实中更大的重点被放在了观点的接纳而非决策的质量上，因害怕输掉辩论的难堪而采取防御式推理 => 沟通要有自我超越的精神，求得双赢

4. 沟通障碍

   1. 物理障碍：由于企业布局和工作流程涉及不当

   2. 个人障碍：包括人的感情、性格、价值观……；或者是受教育程度、种族、社会经济地位……

      沟通者的心理距离：物理距离，结构

   3. 语义障碍：符号自身的局限性：双关，歧义

      共同的参照系，对等的语言是关键

   4. 词汇的多义性

   5. 信用差距

   6. 不充分的沟通（管理不规范，不制度化……）

5. 上行沟通（员工->高层）：满足员工的社会支持需要，建立常规的沟通制度

   或者采用走动式管理

6. 有效倾听指南

7. 有效沟通建议

   • 开门政策
   • 走动式管理
   • 参加社团活动，建立关系网

8. 电子邮件

9. 非正式沟通

   1. 小道消息
   2. 谣言=错误信息：产生原因，人们对它的兴趣和谣言的模糊不清性

举例：沟通实验

9 决策及相关技术

概念 缩小选择范围的过程；包含智力活动、设计活动、选择活动

行为决策的模型

• 经济理性模型：来自古典经济学，认为决策者总是完全理性的，不惧怕概率的计算

• 社会模型：（弗洛伊德）人类的行为主要是由无意识的需求所驱动的，没有能力进行完全有效的决策；强调心理的影响

  社会压力可能会使管理者做出非理性的决策

• 有限理性模型（西蒙）：使用启发式的原则或习惯进行决策

• 判断经验与偏差模型

  决策偏差来源于：记忆的可获得性，典型样例启发，认知锚定

  措辞效应/框架效应：决策受到信息表达方式（肯定/否定）的影响

  沉没成本

  其他行为偏差：心理账户分离，预期后悔（实现假想的后悔影响决策），作为效应（预期的做了更后悔，过去的没做更后悔）

群体参与决策

• 优势
  • 集体智商（与平均智力无关，与团队成员的社交敏感度、平等对话、轮流发言的机会有关）
• 结构化方法
  • 头脑风暴法：延迟评判，量变酝酿质变
  • 名义群体技术：在决策之前将交往控制到最低限度，使用秘密投票等方式。优点：机会均等，不容易被左右，耗时可控；缺点：不能感受到凝聚力，程序呆板，没法获得灵感
  • 德菲尔决策方法：小组形式，通过调查明确面临问题，在决策-调查间进行迭代；依赖于小组成员的技能、沟通、热情。
  • 辩证思维决策方法：对不同方案的假定进行辩论；往往依赖于好辩手而不是好决策
• 关键问题：一致性？
• 典型特点：自我潜意识压力，合理化……
• 预防群体思维：指定魔鬼代言人

10 政治与权力，人际行为

概念 影响他人和事件的能力；不同于 权威 ，是由更高层授予的。

类型：个人的，法定的，专家性的，奖赏性的，强制性的

组织政治 为加强和保护个人的影响和自身利益而设计的有意行为（=权力的维系、获得、增加）

授权

1. 概念：通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给员工提供更多自主权的过程。
2. 授权可以改善自我效能感
3. 典型的授权过程：解除无能力状态+加强与工作相关的自我效能 -> 对授权的知觉 -> 绩效

参与

• 概念 在群体条件下，通过促成个体的脑力和情感的投入，为目标做出贡献并分担责任。
• 参与式管理：主张与员工切磋，引导员工共同研究问题；不是包揽一切，而是共同承担责任
• 权力在专断与参与下的观点：量，来源，使用者，流动
• 先决条件
  • 充裕的时间
  • 潜在收益大于成本
  • 参与的主题与员工有关
  • ……
• 权变因素：环境，组织，组织领导，执行任务的性质；参与不足或过度都会导致低满意度
• 参与方案：协商管理、建议制度、强调质量、中层管理委员会……
• 结论：管理者的新角色，应当使用管家范式，称为公仆型领导，帮助他人实现相关目标

11 群体与团队建设

• 群体动力学——梅约的霍桑实验（烛光故事，非群体磨叽故事）
• 非正式组织——优缺点

团队的组织背景

1. 传统看法：把工作分为区域、部门、岗位，并给个人分派职责

   通过分工和授权，产生了一个运作等级

   传统的组织设计能帮助人，但也能压制人；缺乏精神支持

2. 新观点：使组织体制更灵活，依据外界环境的随机变化而适时改变体制；有一些消除部门界限的尝试，致力于“无边界”组织

3. 权变的设计：影响结构选择的因素包括战略，技术水平，规模，高层偏好，环境等

   机械形式 or 有机形式（根据特定需要采用不同组织方法：研究部门用有机，生产部门用机械）

工作系统与人

组织工作的两个基本方法

1. 与权力的分配有关 => 组织
2. 与工作流程有关 => 工作流程/系统（不仅涉及工程因素，也涉及到人的因素）

行为的触发

工作系统的关键点在于触发者和被触发者；当触发者来于明显地位更低的层级，容易形成人际矛盾

解决方法：

1. 采用机械的、非人力的发号施令的系统，避免当面
2. 让较高地位的人充当行为的触发者

优化工作设计

• 疏离感：执行人不了解工作制度的运转，劳动分工打破了工作的社会重要性，导致失去对组织的热情
• 尽可能减轻疏离感

团队合作

概念 员工工作相互依赖，作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛；明确目标，认真负责，精神饱满，相互帮助

生命周期

形成期 -> 冲突期 -> 规范期 -> 产出期 -> 结束期

高效团队的要素

支持性的环境，适应角色要求的技能，超凡的目标，团队的回报

12 工作设计

工作生活质量

背景：传统设计 -> 分工过细，不熟练的员工容易对工作失去自豪感

概念 指整体工作环境是否对人们有益

工作生活质量方案：组织可采用的任何方式，用以改进工作和工作条件，使得它既适合于员工，又能保持组织的财务健康发展；包括公开的沟通，平等的报酬体系，对员工工作安全和满意感的关注……

宗旨：试图满足员工高层次需要，开发人力资源，避免消极环境，不施加过度压力……

具体方法：工程作业，工作生活质量，社会信息加工，工作特性，工作丰富化

工作扩大化与丰富化

• 工作广度：个体直接负责不同任务的数量
  • 工作扩大化：增加任务数量
  • 工作轮换
• 工作深度：重视员工更高层次需要，赋予员工执行工作中更多的控制权、责任和自由决定权

工作特征方法

Hackman 和 Oldham 提出的五种核心维度：A技能多样性 B任务完整性/可识别性 C任务重要性 D自主性 E反馈

工作的意义：A+B+C

动机：(A+B+C)*D*E

目标设置

是一个激励过程，产生了现期绩效和期望绩效之间的矛盾 => 紧张感；目标的实现也能帮助员工满足成就需要；成功实现目标的个体倾向于为未来设置更高的目标

洛克提出四要素：接纳性，明确性，挑战性，监督与反馈

班杜拉：自我效能（个体对自己与工作相关的本领和能力的内在信心）

13 领导

领导的性质

概念 是一个影响和支持的过程，使得其他人能够为了达到目标而富有热情地工作。

领导更倾向于影响，管理则更注重监控

相关理论

特质理论

• 涉及认知和其他心理因素，也有强调身体特点
• eg：个人驱力，诚实和正直，认知能力，魅力，灵活性……
• 较为核心的：智力，自信，坚定，正直，社交能力

行为理论

领导风格 领导行为的全部模式；以动机、权力、导向性（任务/员工）为基础进行区分的

更强调合理的行为、技能和行动，而不是较为稳定的特质

1. 主要技能：技术技能、人际技能（几乎不变）、概念技能（到高层越来越重要）
2. 独裁型，参与型，无控制型
3. 关怀和结构=员工导向和任务导向
4. Blake 和 Mouton 的管理风格理论

	关心生产 - 低	关心生产 - 高
关心人 - 低	放任	任务
关心人 - 高	社交/乡愿	团队教练

权变理论

• 费德勒的权变模型：领导的有效性 = 员工导向与追随者 + 任务+ 组织

  只有三者关系不这么极端的时候需要以人为导向

• 赫塞和布兰查德的情景领导模型：由下属发展程度决定 = 工作（知识+技能） + 心理（动机）；缺什么补什么型

• 路径-目标模型

领导-成员交换理论

垂直二元联系：额外角色，规定角色

Bass 转换型领导观点

使 追随者 关注 特定理想/团队利益/更高水平目标

四因素：理想化影响，精神化激励，智慧化刺激，个体化关怀

魅力型领导：人格特点+行为+对追随者影响

新涌现的领导模型

• 领导的缓冲器：物理距离，刚性的报酬系统，主管或下属回避管理者的行为
• 领导的代替品：降低了任务性导向的领导者的需要
• 领导的放大器
• 自我领导

14 变革管理

工作变革

概念 指工作环境中发生的变化，都会影响到整个组织。

对变革的反应：根源是个人历史+工作环境，结果是决定人们如何对变革做出反应

代价与收益：成本是经济和心理上的

对变革的抵制

任何旨在怀疑、拖延或者妨碍工作变革实施的员工行为；担心变革危及到安全、社会交往、地位、自尊心等各方面需要

抵制类型：逻辑理性的，心理情感的，社会因素群体利益

抵制的可能收益：检查和平衡系统，帮助确定变革可能造成麻烦的领域，强制沟通……

成功实施变革

1. 转换型领导：激发大胆的战略变革，为组织的未来描绘远景，激发员工励志发展
2. 三阶段：解冻，变革，固化
3. 如何建立支持？
   1. 应用群体力量：成功率取决于员工对群体的依附强度
   2. 注入理性：说明与个人无关，展示较高的成功期望
   3. 让员工在变革之前参与进来
   4. 共享回报
   5. 员工安全感：申诉制度等
   6. 沟通与教育
   7. 促使员工做好准备
   8. 针对整个体系
4. 指导方针

15 总结

• 发展趋势
• 组织行为趋势：开放系统，人性取向，分权，内在动机，对人的积极态度，平衡关注员工和组织需要，自律，领袖与团队支柱的管理角色
• 社会-技术系统模型：现代，更全面：实现人文，技术和环境系统的平衡，要求适应人和技术。